一個(gè)企業(yè)的如果要建設(shè)自己的呼叫中心文化，可以有自己的方法和途徑，下面我們來介紹一下我們公司的呼叫中心文化建設(shè)的方法，一共有4種路徑可供選擇,它們分別是：

第一種側(cè)重解決文化沖突的路徑。對(duì)于呼叫中心文化建設(shè),我們可以從呼叫中心中文化的沖突和困惑著手。在呼叫中心中的文化沖突與困惑源于呼叫中心中成員個(gè)體文化存在的差異。按美國(guó)人類學(xué)家愛德華?郝爾的觀點(diǎn),文化可以分為三個(gè)范疇:正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀,判斷是非的標(biāo)準(zhǔn),它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量,因此,正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變;非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等,因此,引起的文化摩擦可以通過較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服;技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得,很容易改變。可見,不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。在呼叫中心的管理中,我們可以識(shí)別呼叫中心個(gè)體的文化差異,采取針對(duì)性的措施,解決呼叫中心中個(gè)體文化的沖突。

第二種側(cè)重文化溝通的路徑。這就是強(qiáng)調(diào)一種以溝通為主的呼叫中心文化管理。對(duì)于一個(gè)成功呼叫中心,其整體技能即在呼叫中心中存在的一個(gè)基于統(tǒng)一的價(jià)值觀體系下形成的整體技能更為重要,而文化溝通可以促成此整體技能的形成和強(qiáng)化。不同個(gè)體文化背景的人彼此相處,必須應(yīng)建立文化溝通的機(jī)制。呼叫中心管理者需要有意識(shí)地建立各種正式的和非正式的、有形的和元形的文化溝通形式、組織、渠道,來加強(qiáng)呼叫中心成員的文化溝通。多實(shí)行等距離的平等文化溝通,因?yàn)楦哔|(zhì)量的溝通應(yīng)建立在平等的根基之上。如果呼叫中心的溝通者之間無(wú)法做到等距離,尤其是呼叫中心主管層對(duì)呼叫中心客戶代表不保持一視同仁的態(tài)度,期間所進(jìn)行的溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用。獲得上司寵愛者自是高興 ,怨言漸少。但與此同時(shí),其余的呼叫中心客戶代表便產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒,溝通工作就會(huì)遭遇很大抵抗力。要將單向溝通變?yōu)殡p向溝通,同時(shí),要注重提高文化溝通的效率。

第三種側(cè)重文化理解的路徑。呼叫中心的文化建設(shè)可以選擇側(cè)重文化理解的管理路徑。呼叫中心的文化理解強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面:一是要理解其他呼叫中心成員個(gè)體文化,首先,必須理解自己的文化;對(duì)自己個(gè)體文化的優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解,能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成。這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诤艚兄行牟煌瑐€(gè)體文化交往中,能夠獲得識(shí)別自己和有關(guān)其他個(gè)體文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情,就是要理解呼叫中心其他個(gè)體的文化。這要求呼叫中心成員必須在某種程度上 擺脫自身的個(gè)體文化的限制,同時(shí),又能夠?qū)艚兄行钠渌麄€(gè)體文化采取一種較為超然立場(chǎng),而不是盲目地否定或落到另一種個(gè)體文化中。

第四種側(cè)重文化訓(xùn)練的路徑。呼叫中心的文化培訓(xùn)包括文化的敏感性訓(xùn)練等。呼叫中心文化的敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括:使一個(gè)呼叫中心的成員能更好地洞悉自己的行為,自己在別人心目中是如何"表現(xiàn)"的;更好地理解呼叫中心成員相互間的具體的行為過程;在呼叫中心整體活動(dòng)過程中培養(yǎng)判斷問題和解決問題的技能,具體措施是把不同個(gè)體文化背景的呼叫中心成員聚集在一起進(jìn)行文化訓(xùn)練,使得呼叫中心成員間增強(qiáng)對(duì)不同個(gè)體文化的適應(yīng)性,增強(qiáng)對(duì)不同個(gè)體文化之間的合作意識(shí)和聯(lián)系。